Actualmente el 85 por ciento de los trabajadores en México quieren un formato híbrido en el que puedan maridar el trabajo en la oficina así como en otra parte, platica Álvaro Villar, CEO de WeWork México.
Sin embargo, apenas el 55 por ciento de las empresas ya lo tiene establecido en alguna medida.
Esto habla del cambio radical en la forma de trabajar que representó la pandemia; sin embargo también de un atraso a nivel país para ponerse al corriente con la nueva normalidad laboral, platica.
Lo anterior es relevante, pues en la medida que las empresas migren rápido y bien hacia un modelo híbrido sus oportunidades de atraer y retener talento van a crecer.
"Estamos viendo muchas empresas que estaban en formatos tradicionales y que hoy nos están buscando porque no saben qué va a pasar en seis meses. Todas esas proyecciones que no son fiables hoy juegan a nuestro favor", comenta.
Algo sabrá Álvaro, quien dirige la plataforma de espacios flexibles para el trabajo más grande del mundo en uno de sus principales mercados, WeWork México.
Según platica, la pandemia representó un parteaguas para el modelo de negocio de WeWork.
Nacido en un loft de Brooklyn en el 2008, de las mentes del ex oficial del ejército israelí Adam Neumann y del arquitecto Miguel McKelvey, WeWork inauguró el concepto de coworking en el mundo al subarrendar de manera flexible y sin contratos fijos espacios de trabajo a la escena emprendedora neoyorquina.
Respaldada por el Softbank japonés desde un inicio, para el 2014 WeWork ya alcanzaba una valuación de 5 mil millones de dólares y era considerada una de las startups más disruptivas del mundo por su propuesta de espacios flexibles, así como por su explosiva expansión y músculo dentro del mercado de bienes raíces.
Sin perder el espíritu de flexibilidad, WeWork fue transitando hacia un modelo que descansa mayoritariamente en el sector corporativo.
Hoy el 65 por ciento de las empresas que utilizan alguno de sus 800 edificios en todo el mundo son grandes corporativos, tales como IBM, Facebook, Microsoft o UBS.
"Tenemos una mezcla muy interesante entre empresas consolidadas y gente que está empezando en un mismo espacio de una manera flexible".
Neumann permaneció al frente de la compañía hasta 2019, año en el que la polémica en torno a la sustentabilidad del negocio así como la salud financiera rodeó su polémico liderazgo. Abandonó el cargo por petición de inversionistas y trabajadores para dar paso a una reestructura.
Desde ese año, y en medio de la pandemia, la empresa ha buscado consolidar un crecimiento más mesurado, descremar líneas de negocio infructíferas (como escuelas y viviendas que en su momento se llamaron WeLearn y WeLive) y reducir costos, incluidos el cierre de algunos edificios y reducción de su plantilla.
En los controles de WeWork México desde abril del 2020 y en la empresa desde el 2016, Álvaro ha sido testigo de todos estos cambios. En ese año también la empresa llegó al país con su primer edificio en la calle de Varsovia, en la Zona Rosa de la Ciudad de México. Hoy ya son 26 locaciones.
"La pandemia en una primera etapa fue muy dura porque retó mucho nuestro modelo de negocio. Ya después de pasar esos primeros meses de mucha incertidumbre la gente creyó y confió en que en la post pandemia el modelo iba a ser flexible", platica.
Según él, la flexibilidad en el trabajo era un valor que la empresa había trabajado durante diez años previo a la pandemia, por lo que solamente "era potenciar lo que ya teníamos y fue una oportunidad única".
"Ya lo hacíamos antes, simplemente el mundo se dio cuenta de que este es el modelo en el que quieren trabajar, de que no quieren volver a un formato completamente obsoleto en el cual el CEO decide cuántos días a la semana estás en la oficina, a qué hora y si te queda bien o te queda mal la oficina en la que en la que tienen basadas sus sedes".
Según refiere, luego de la pandemia WeWork ha alcanzado resultados en México que no había logrado en seis años de existencia.
"Estamos en un 70 por ciento de ocupación a pesar de que no hemos salido de la pandemia. Hacemos una proyección para los siguientes meses y muy pronto nos vamos a quedar prácticamente sin espacio, a tener que volver a hablar de crecimiento", comenta Álvaro, quien está considerando iniciar operaciones en Puebla, Aguascalientes, Querétaro o quizá Mérida. "Esas son algunas de las opciones que tenemos en la mesa".
Según explica, hoy las empresas que utilizan sus servicios tienen claro los días que convocan a sus trabajadores a la oficina y con qué propósito.
Recientemente WeWork levantó una encuesta entre sus miembros en la región a los que preguntó qué deseaban que sucediera en torno al trabajo luego de la pandemia, así como la manera en la que la enfrentan, estudio al que llamó "Redefiniendo los modelos de trabajo en Latinoamérica".
El estudio de WeWork es producto del trabajo de consultoría que realiza, así como de una campaña corporativa para echar luz sobre las más recientes tendencias del trabajo, y las cuales se emparejan con el modelo de negocio basado en la flexibilidad de espacios que ofrecen.
Asimismo, para el 42 por ciento de los encuestados lo ideal sería trabajar remotamente durante tres días a la semana, seguidos por el 28 por ciento, que prefieren trabajar en este régimen por hasta dos días por semana.
En favor del trabajo presencial está para los encuestados la interacción con compañeros, la separación de la vida personal de la profesional, así como una mejor estructura para el trabajo.
Para el trabajo remoto lo que más se valora es la reducción en los tiempos de desplazamiento, en los costos operativos, y una mayor productividad con mejor gestión del tiempo.
Entre los hallazgos que Álvaro encuentra más relevantes es que cuando se comparan los días que el mexicano quiere volver a la oficina versus otras regiones del mundo estos duplican o incluso triplican.
"Esto habla también de nuestra cultura. Es más dependiente de esa interacción, queremos vernos con otros compañeros, tener ese momento en el cual rebotamos algunas ideas, y para interactuar. Eso genera valor para nosotros".
Como explica Álvaro, la transición hacia un modelo híbrido no es fácil, o incluso posible, para todas las empresas.
"En muchos sentidos lo entendemos. Hay empresas que llevan trabajando 50, 100, 200 años de una manera y no es tan fácil pasar a un modelo híbrido; no tener claro cómo van a medir productividad, dónde están sus empleados, qué tipo de actividades pueden ser de manera presencial y su duración".
Sin embargo –comenta– al menos debe haber un plan para atajar las nuevas demandas del talento, ya que la flexibilidad en el trabajo es ya considerada como una parte de los programas de beneficio, como son las despensas o los vales de gasolina.
Esto tendrá implicaciones importantes en qué tan atractivas son las empresas para trabajadores talentosos y quienes se han acostumbrado a lo remoto y a la libertad de elegir sus horarios.
"Eso va a ser un transformador de la manera en la que trabajamos, porque va a atraer o retener talento. Cualquier empresa que obligue a venir a esta oficina central que le queda lejísimos a sus empleados todos los días de 9 a 6 va a complicar mucho su retención de talento"
Como ejemplos están corporaciones de la talla de Google, Spotify o Dropbox los cuales han abrazado el trabajo remoto y la movilidad laboral entre países.
"Cada vez más las empresas están contratando talento de manera remota y tienen empleados en diferentes países dando soporte a las organizaciones.
"El poder facilitar espacios en los cuales puedas ser productivo, mejorar la creatividad y provoques esa interacción con otros compañeros es una de las cosas que facilitan a las empresas el poder venir con nosotros", añade.
Lo anterior cobra relevancia en el contexto actual de desaceleración económica, falta de inversión e incertidumbre.
Para el ejecutivo, estas condiciones dificultan hacer una planeación financiera acertada sobre la renta de espacios de oficina tradicionales, atadas a contratos multianuales.
Asimismo los costos de oficinas pueden representar el 15 por ciento del total del costo operacional de las organizaciones.
"Hacer una proyección de dónde voy a estar parado en seis meses o en 12 meses es muy complicado. Hoy son 100 empleados, pero mañana pueden ser 50 o 300, y dependen de factores que están muy en el hilo.
"Todo eso en el mercado tradicional (de oficinas) no lo puedes superar. Tú rentas unos metros y no tienes más. En toda esta incertidumbre tanto de la pandemia como la situación económica ganamos incluso más valor porque te conviene un formato híbrido".
Es por eso que el ejecutivo recomienda a las empresas experimentar con las formas de trabajo, presencial o no, horarios y días, hasta encontrar una rutina que les funcione.
Según la empresa, se debe redefinir al trabajo remoto pues –dice– éste no es sinónimo de home office, sino de un espacio que se adecúe a las necesidades de cada trabajador y organización.
"No hay un único formato que aplique para todas las empresas. Las particularidades de cada empresa, el momento, la etapa, son muy específicas.
"Estamos ilusionados con todo lo que está sucediendo, muy confiados en que ya no hay vuelta atrás. No queremos volver a un formato de trabajo tradicional donde la gente vuelve todos los días a la misma oficina con horarios fijos. Esta transición que estamos viendo hacia el modelo híbrido y flexible nos ha beneficiado y va a permitir que sigamos creciendo".
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